工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构（WBS）都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

  在制定项目进度计划时，在进度时间表上设立一些重要的时间检查点，这样一来，就可以在项目执行过程中利用这些重要的时间检查点来对项目的进程进行全方位检查和控制。这些重要的时间检查点被称作项目的里程碑。

  项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、费用指标以及人员和其他资源使用指标等。

  时间、范围和成本是项目经理应该熟悉的三个主要约束因素。这一些因素通常被称为三重约束（或三重制约）或者项目管理三角。每种约束都与其他两个约束相关。

  项目生命周期是一个项目从概念到完成所经过的所有阶段。所有项目都可分成若干阶段，且所有项目无论大小，都有一个类似的生命周期结构。其最简单的形式主要由四个主要阶段构成：概念阶段、开发或定义阶段、执行（实施或开发）阶段和结束（试运行或结束）阶段。阶段数量取决于项目复杂程度和所处行业，每个阶段还可再分解成更小的阶段。

  甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目、进度和其他时间相关的系统进展的内在关系跟着时间进展的情况。以提出者亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）先生的名字命名。

  CCB(Change Control Board) 在CMMI(Capability Maturity Model Integration)中，是“变更控制委员会”的含义，同时具有配置控制委员会（Configuration Control Board）的含义。CCB可以由一个小组担任，也可以由多个不同的组担任，负责做出决定究竟将哪些已建议需求变更或新产品特性付诸应用。典型的变更控制委员会会同样决定在哪一些版本中纠正哪些错误。

  每个项目都有有许多相关方，且随着项目管理方法和技术的运用在企业管理中愈来愈普遍，相关方已经从传统意义上的员工、供应商与股东扩展到涵盖各式群体，包括监督管理的机构、游说团体、环保人士、金融组织、媒体，以及那些自认为是相关方的人员。

  变更管理（Change Management）是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种各样的因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行一定的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。

  风险缓解是将不利风险事件的后果和可能性降低到可接受的程度。风险缓解策略通常在项目的早期工作得更好。例如，在软件开发过程中，人员流失对软件项目的影响是很严重的。我们大家可以通过改进人工制品、配备后备人员等来减轻人员流失的影响。