小M是一名毕业于名牌大学软件专业的研究生， 在学校中随导师参加过 一些国家级的科研项目。毕业后，小M如愿加入某知名IT公司。

  为了适应管理要求． 该公司已引进并实施了 项目型 ” 管理模式， 企业内按行业划分成事业部， 项目是事业部最基本的业务运作单位；各事业部内 设专职的项目经理， 项目经理对项目的全过程负责， 因此是公司最重要的基层 管理角色之一。

  小M觉得， 项目经理受人尊重、 令人羡慕。 不仅显示他们每次完成一个项目回到公司后受到英雄般的欢迎， 跟公司高层可以面对面直接沟通， 还有老客户、 老同事经常寄来的土特产。 就拿小M的顶头上司事业部总经理S总来 说， 原来是做技术的， 后来成了项目经理， 之后连续做了几个大项目， 就成了 领导眼里的 “红人”，在客户那里也有很高威倍。 现在， 年纪轻轻已经成了一 名总经理， 独立负责了公司的一大块业务。

  项目经理也是公司的稀缺资源。 由于公司的项目技术性比较强， 需要既懂得IT技术又具备项目管理技能的人才， 因此鼓励技术人员转型做项目经理。小M感觉自己符合项目经理的要求， 但是， 做一名项目经理是个严肃的职业选择， 在进入亮丽的光环之前， 第一步是要弄清楚、 项目经理是干什么的？

  于是， 小M找到了S总． 谈了自己的想法， 希望得到jS总的指导。S总热情接待了小M， 并回答了小M的问题。

  S总答道： 项目经理是公司委派的负责实现项目目标的个人， 是公司授权的项目负责人，是项目的直接组织者和领导者。项目经理对外代表公司与客 户和分包单位做联系，处理合同有关的商务事宜；对内全面负责项目的实施。一些企业中由职能经理代替项目经理，项目经理是兼职和客串的角色。这种兼职的项目经理实际上并不承担上述职责。”

  也就是说，一个合格的项目经理必须同时做到按预期交付成果、让客户满意、让员工满意。

  S总说：“第一，支付售前过程。IT项目一般很复杂，交付风险比较大，需要在合同中约定工作范围、进度计划，耍估算成本和人力资源。项目经理近距离地了解需求、资源等约束，制定的项目实施方案才会切实可行。参加售前过程不仅有助于项目经理进一步探索客户的真实需求，也能够在一定程度上帮助客户了解项目经理的能力。有的时候，客户会因为相中项目经理而促成合同的签订，甚至要求将锁定某位项目经理作为合同的条件。”

  第二，负责项目交付。签订合同之后，项目经理负责围绕预期目标、遵循确定的规范执行项目。项目经理不仅要制定思路清晰考虑周密的计划，还要调集资源、委派任务，推进计划的执行；过程中，还要立即处理出现的问题， 定期向有关人员汇报进展，保证在规定的时间和预算内交付项目成果。

  第三，完成项目收尾。完成交付成果之后，要将成果移交给客户，确保客户能稳定地使用系统。然后，将后续服务移交给服务部门，确保客户得到持 续的服务保障。项目经理交付的成果直接决定客户满意程度，影响客户是否愿意付款，因此公司还要求项目经理负责完成收款工作。

  第四，管理干系人的关系。一个IT项目可能涉及投资方、客户、分包单位、合作伙伴，甚至有可能包括政府、社会等各方面的关系；面对的客户也不是一个人，而是一个群体。项目经理作为各方的桥梁和纽带，事随时处理’各方信息，保持密切沟通，解决矛盾冲突，只有这样才可以让·客户满意。

  第五．管理项目团队。由于项目团队的临时性，项目经理要消耗很大的精力寻找合适的资源，优化资源配置，构建合理的组织架构，确定清晰的职责分工。项目过程中还一定要通过各种措施进行团队建设，打造高效团队。”

  “从这些工作任务的性质来看．项目经理是项目的推动者，也是关系的协调者。”S总边说边画了一张图（见图1-1），描述了项目经理前前后后、上下左右的关系。

  小M感叹道：“原来项目经理要面对那么多人、负责那多事，还要确保项 目的成功，这是多么有挑战的一件事啊！”

  S总说：“确实，项目经理往往是决定一个项目成败的关键人物，要求素质高、综合能力强、职责范围广，几乎涵盖了一个CEO的范畴。所以，项目 经理也被戏称为‘迷你CEO’。”

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