基层干部不是政策决策者，也不是政策研究者，我们不可能要求他们去理解和体会一项政策的超越其工作场域之上的意义和作用，而只能要求他们去思考他们所面对的问题和境遇的真实性。

  自从做了项目经理以来，萧遥真的很能体会到因为立场不同而带来的观点观念的不同，进而影响到实际行动产生不同。

  就项目进度而言，公司层面关注的永远是分承判进度、产值进度和付款进度，作为公司来讲，最关注的当然还是业主的付款进度，毕竟这是公司生存的根本。

  而现场关注的永远是：材料何时到、人员何时到、宿舍安排好没有、何时开工、几天能做完等具体事项，毕竟，这些才是现场管理人员的指责所在。

  由于立场不同，关注点不同，所以执行力和执行重点当然会不一样，导致的结果就是：公司觉得现场进度太慢，不停催进度，但又无另外的的支持，只是一味地催促；而现场又觉得公司领导都是拍脑袋决定，一看到公司的要求就骂骂咧咧，又或者干脆呵呵一笑，双手一摊，无法执行。

  公司觉得项目部不理解公司的难处，现场进度慢了，文明施工又是一塌糊涂，根本都拿不出手做宣传材料；项目部觉得公司都是拍脑袋定目标，根本不了解现场真实的情况，做出的决策都是严重脱离实际的。

  在进度这方面，双方的立场是一致的：都是为了项目建设能够又好又快，但由于公司和项目部所要面临的问题不同，各自的想法不一致，很多时候没办法做到上传下达，公司的指令无法执行到位，项目部的需求也没办法取得公司的支持。

  这个时候项目经理的重要性就反映出来了，严格来说，一个工地，施工高峰期几百号人，项目部各个职能部门齐全了，项目经理都能算得上是小微企业的公司CEO了。

  在公司的要求和项目部的诉求之间，项目经理必须充当好润滑剂的作用，既要充分理解公司的运营方向和关注重点，又要具备丰富的实际经验全面掌握项目现场的动态，在此基础上，协调好公司要求和项目部实际诉求。

  要做到这一点，还需要项目经理具有相当的魄力，对上，公司的不合理要求要敢于顶回去，或者用迂回的方式顶回去，总之是既要不给项目部增加工作量和工作难度，又要让公司领导知道现场工作的难处。

  对下，要在充分掌握现场动态的情况下，敢于拍板把压力传达给下面的分包和班组，很多事情看起来困难，但逼迫一下还是能解决的，工人的文化程度虽然不高，但人民群众的智慧可是无穷的，很多时候他们想出来的处理方法都是可以花小钱办大事的。

  同理，对于业主和监理这两方面，也同样需要项目经理居中协调，最主要是要充分理解他们的意图，然后督促现场尽量满足他们的要求。

  工地现场很多问题其实并不是问题，但因为各参建方都有自己的意图，所以才成为了问题，而项目经理的主要职责就是解决这些问题。

  都说管理是门艺术，其实所谓的管理，更多的是做协调工作，或是说资源整合工作，人力资源也是资源嘛。

  作为项目经理来说，最重要的就是协调，公司和项目部的协调，业主监理的协调，外部的协调，分包和班组的协调（这一项一般是由现场经理协调）。

  要做好这些协调工作并不是特别容易，大部分时候都是左右为难、里外不是人，怎么样才能既处理问题又不过分损害各方利益同时还不损害自己形象，这是项目经理在协调方面要面临的主要问题。

  要解决好这样的一个问题，需要项目经理在上岗之前就要具备丰富的现场经验，知道现场施工的难点、重点，理解各分包和班组的难处，同时要注意立场的转换，要能够理解参建各方和公司层面的立场，在此基础上才能做好协调工作。