你是否和别人聊天时提过，“我是一个善于管理流程的人”或者“我是一个善于与人打交道的人”？有些人天生就喜欢做事，而另一些则喜欢鼓励、调动和带领别人。

  一个好的流程对于项目来说至关重要，但仅仅是成功的一半，成功公司的另一半——就是带领团队。

  曾经，人们并没意识到项目管理中人的作用，但研究则充分显示目前的事实：“20世纪80年代，人们认为项目的失败主要是定量的失败，是规划、时间、预测、成本控制和目标不明确等导致的。”项目管理行业的顶尖学者哈罗德·科茨纳说道：“从20世纪90年代起，我们的想法发生了变化，认为项目失败不是定量的，而是定性的。”而现在人们认为项目失败的原因是“团队士气不高，成员动力不足，团队的关系不够和谐，效率低下，不够投入”。

  管理好流程固然重要，但做一个好的领导者则是最核心的。无论使用什么技巧，都比不上激励和调动每个人的积极性来得有效。如果你希望小组成员可以帮助你，而不是和你对着干，如果你渴望持续的成功，那么就要意识到必须鼓励成员们去遵守流程。

  而作为一个非职业的项目经理，你也许缺乏一个正式的头衔和权威对别人发号施令。举个例子，你的项目小组成员向你汇报吗？大多数情况都不是吧；你可以命令他们好好表现吗？恐怕不能吧；为了项目的成功，你需要所谓的“非正式权利”。

  权威往往来自于一个人的职位或头衔，但有了头衔并不意味着能成为好的领导者。作为名义上的领导者，你有权力命令别人执行规定，以及在成员不遵守规定时给予惩罚，但这种权威并不能够确保所有人对你心悦诚服，心甘情愿地为你付出。

  相反，非正式权力来自于领导者的性格和能力。例如，圣雄甘地从未拥有过任何正式头衔，他却带领印度人民争取独立，并唤起了全世界的民权及自由运动。纳尔逊·曼德拉、马丁·路德金即使在狱中，在没有一点官方领袖头衔的情况下，已然能成功地激励和领导群众。

  我们总结了四个基本行为准则，来帮助你培养非正式权力，吸引同伴们全力以赴地为你拼杀以取得项目的成功。在我们总结出的数十条行为中，这四条是最关键的，掌握了它们，你就掌握了主动权:

  尊重别人并不代表放弃尊严，发生问题时你可以直言不讳，让每一个人明确自己的责任，同时也能意识到存在的问题。事实上，当你对待领导和普通同事都能够一视同仁时，直言不讳就是一种尊重。

  工作中最重要的就是同理心，即换位思考。在别人向你倾诉时，你并不是特别需要表示同意或不同意，只要把自己放在对方的位置上尽力去理解他们的出发点。不要做那个不屑于了解他人想法的人，也不要做那个害怕别人指出问题的人。你有没有注意到，人们经常会在倾诉的过程中找到处理问题的答案？

  如果你真的希望激励团队共同实现一个大的目标，就要让他们了解项目的所有进展，并明确每个人在整个项目中所扮演的角色，因为即使是最小的一个环节也有一定可能会决定项目最终的成就，而让每一个人有一个清晰的“宏观”视角是让小组成员不断努力的保障。

  作为项目的带头人，你要扮演一个正面的模范，希望其他人做到的，首先你自己要做到，那个“我说什么就是什么”的时代已逝去了。前三项原则是承担相应的责任的基础，你对大家越尊重、倾听得越多、传达预期越明确，团队的成员就越乐于遵守规则，你也随之赢得了更多的信任和非正式权力。

  在这一阶段你要确保任何一个人都清楚项目成功的标准，这绝非易事，为了阐释预期，你应该从所有相关方面——特别是关键人物获取充足的信息，以确保所有人都站在统一战线

  该阶段你需要确保团队的每个人按照规划开展工作，如果在发起和规划阶段打好基础，执行阶段将会更加顺利。

  在项目的所有阶段，你都需要对流程进行不断地监管和控制，以确保每件事正常运作，并且在事情脱离预期的轨道时随机应变。同时，你要向所有有关人员传达项目进展，别小看这一步，因为别的流程都是为这一步服务的。

  在项目结束前，你需要仔细比对取得的结果与最初的预期是否吻合，总结流程和人员管理上的收获将令你和团队不断成长。

  正如亚里士多德所说，领导者需要优秀的行为辅以良好的品质，这些依赖于五大流程组以及四个基本行为准则。

  虽然有了四个基本行为准则就足以做好项目，但真实的操作中并不像想象中那么简单。比如，当项目已逼近截止时间，当你超出预算，当小组成员开会时支支吾吾说不出所以然或者更有甚者连会议都不参加，当你的上司总是拿不定主意……在这种压力之下，你需要付出加倍的努力和实践才能保持清醒的头脑，并带领团队走出困境。

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